Ce solutii comerciale si organizationale se pot dezvolta pentru un brand de ceaiuri extrem de cunoscut pe o piata dar care de aproape un deceniu este complet neprofitabil? Cu cat efort le poti implementa si cat ar dura sa faci asta? Dupa cat timp de la implementare te poti astepta la o redresare vizibila? Dar la profit ?

Ca sa putem raspunde la toate aceste intrebari apelam la experienta unui proiect de turnaround pe care l-am derulat pe o piata internationala.

Dupa 7 ani de profitabilitate negativa, datorata unui mix nefericit de investitii scazute, presiune din partea competitiei, relatie slaba cu distribuitorii si o lipsa de inovatie, producatorul acestui brand de ceai, desi o prezenta puternica pe alte tipuri de produse, a simtit nevoia sa analizeze in mod diferit situatia si sa dezvolte un model de business sustenabil, sustinut de metodologii, actiuni si procese care sa genereze si sa accelereze cresterea comerciala.

Cand vorbim de o piata cu peste 80 milioane de consumatori este de la sine inteles ca dimensiunea unui proiect de turnaround este la randul ei gigantica, ceea ce poate conduce la esecuri rasunatoare daca proiectul nu este corect structurat ca orizont de timp, metodologii, alocare de resurse si ritm de derulare. In acest caz, proiectul a fost impartit in 4 etape pentru un maximum de impact si un minim de durata a intreruperii din business-as-usual:

1. Analiza situatiei “As-Is” si a impactului real in business si design-ul conceptului de crestere comerciala
2. Design-ul si implementarea strategiei de Route-To-Market/Go-To-Market
3. Asistenta pe perioada tranzitiei, in procesul de Change Management
4. Validarea si predarea catre operational 100% a noului sistem de business

Analiza “As-Is” a constat intr-o evaluare extinsa a mai multor elemente din mixul de business:

1. politica existenta de route-to-market – analiza comportamentelor de shopper/consumer, analiza strategiei de pret si promotii, analiza proceselor de account si field management, a rapoartelor de satisfactie a clientilor, a abilitatilor logistice si proceselor de livrare, intregul value chain;
2. strategia de inovatie
3. strategia de marketing
4. procesul de vanzare end-to-end
5. capacitatile si unitatile de productie

Fiecare din aceste elemente a fost analizat folosind multiple metodologii capabile sa evidentieze puncte nevralgice pe drumul parcurs de produs din faza de productie pe masa consumatorilor. Metodologiile in sine nu sunt noi, insa elementul de succes a venit din utilizarea lor combinata pe un traseu complet.

Astfel vorbim despre cateva practici esentiale:

1. vizite de observare in magazine din diverse orase
2. corelarea a mai multe studii si analize de date agregate solicitate catre agentii de marketing research
3. interviuri de practica a procesului si intelegere a acestuia cu o suita larga de stakeholderi – de la merchandisers si manageri de magazine la proprietari de localuri tip Horeca, si de la functiunile legal, comercial, finance si logistica ale producatorului pana la echipele de KAM ai distribuitorului
4. workshopuri interne derulate cu echipele distribuitorului si ale producatorului
5. testarea ipotezelor si scenariilor comerciale in derulare

La finalul analizei au fost identificate parghii de crestere pe mai multe arii de business:

1. eficientizarea modelului de RTM – acoperirea KA/TT, parteneriatele logistice si de distributie
2. surse noi de “value growth” – roluri in categoria existenta, rolurile pack-urilor, modelul de pricing, acoperirea
3. identificarea de potentiale joint ventures – in distributie si in achizitia de materie prima
4. optimizarea politicii comerciale pe fiecare categorie – politica de pret, investitiile in promotii si discounturi, investitiile contractuale in IKA

Analiza de portofoliu a fost realizata pe toate canalele in care produsele erau prezente, urmarind atat produsele proprii cat si ale competitiei din punct de vedere al rolului pack-urilor. Astfel au putut fi identificate oportunitati de crestere precum:

1. pretul optim pentru recrutare in categorie&brand pentru fiecare canal (discounters, hypermarket, supermarket, mini market etc)
2. construirea unor pachete dedicate pe fiecare canal (ex: 30 buc pentru discounters, 20 buc pentru supermarkets)
3. promotii speciale pentru anumite tipuri de packs in anumite tipuri de magazine
4. promotii permanente pentru categoria upsize

Dincolo de parghiile si oportunitatile de crestere in diverse canale, cea mai ambitioasa schimbare a fost insa implementarea strategiilor de RTM si de management de portofoliu in cadrul echipei producatorului, nu la distribuitor. Este ceea ce se poate numi un moment unic, acela in care un producator face in-sourcing pe un model de business destinat de obicei distribuitorilor, construind de la 0 capabilitatile si organizatia in aceasta directie.

Desi riscurile asociate unei astfel de miscari nu sunt mici deloc, modul de operationalizare al tuturor deciziilor si strategiilor implementate, au facut din acest proiect un succes real. Brandul de ceai a devenit profitabil pentru prima oara dupa 7 ani, si asta la finalul unui an din care 9 luni au reprezentat derularea proiectului de turnaround cu tot ce implica aceasta – analiza, design de concept, implementare de strategie RTM si management de portofoliu, separare de distribuitorul existent, creare organizatie si capabilitati, metode de lucru, sisteme de management.